Professionalisering af indkøb

Kommunerne har i den grad professionaliseret arbejdet med indkøb gennem de sidste mange år. En fortsat professionalisering af de klassiske indkøbsopgaver og fokus på indkøbsadfærden i hele kommunen er en forudsætning og katalysator for, at indkøbsområdet fortsat kan bidrage til effektiviseringsgevinster, understøtte udviklingen af opgaveløsningen på de enkelte fagområder og fremme bæredygtige løsninger.

Indkøb skaber økonomiske og kvalitative gevinster

Professionaliseringen af kommunernes indkøb har i høj grad bidraget til direkte økonomiske gevinster, der er opnået som følge af prisbesparelser ved udbud og genudbud, høj aftaleanvendelse samt håndhævelse af kontrakter. Derudover har et stigende fokus på e-handel betydet, at den tid, der bliver brugt på indkøbsopgaven i forbindelse med selve indkøbet og den efterfølgende fakturering, er reduceret. På den måde er der frigivet tid for medarbejderne til at løfte deres kerneopgaver.

I tillæg hertil kommer alle de kvalitative effekter, der følger af professionelle indkøb, men som kan være vanskeligere at måle. Det handler f.eks. om bedre kvalitet i opgaveløsningen, øget bruger- og/eller medarbejdertilfredshed, udvikling af opgaveløsningen, bedre data og leverandørdialog mv.

Der er således mange gode grunde til, at kommunernes fokus på udvikling af indkøbsområdet skal videreføres med uformindsket styrke i strategiperioden for den nye indkøbsstrategi, der rækker fra 2020-2024. Potentialer og gevinster ved fortsat professionalisering af indkøbsarbejdet i kommunerne vil blive uddybet i afsnittene nedenfor.

Øget behov for systematisk ledelsesinformation

Tilbagevendende ledelsesinformation og opfølgning er helt afgørende, hvis indkøbsdagsordenen skal forankres bredt og skabe værdi i hele den kommunale organisation. Ledelsesinformation om indkøbsmønstre og forbrug er samtidig et afsæt for at prioritere indsatser, så indkøbsressourcerne bruges der, hvor det skaber størst værdi.

KL har gennemført en undersøgelse om kommunernes arbejde med indkøb og udbud, hvor 75 kommuner har svaret. Undersøgelsen viser, at man i 69 kommuner har en indkøbspolitik, mens der i 24 ud af de 69 kommuner ikke følges systematisk op på indkøbspolitikken. Samtidig viser undersøgelsen, at der i 43 ud af 75 kommuner løbende udarbejdes ledelsesinformation på indkøbsområdet.

Undersøgelsen blandt de kommunale chefer med ansvar for indkøb og udbud peger på, at der med fordel kan arbejdes mere systematisk med information om indkøbsarbejdet til ledere på alle niveauer og løbende følges op.

34 ud af de 43 kommuner, der løbende udarbejder ledelsesinformation, tilkender også, at der følges op decentralt overfor kontorer og institutioner, der ligger lavt på de parametre, der indgår i ledelsesinformationen. Opfølgningen decentralt dækker bl.a. over følgende aktiviteter:

  • Møder og dialog med institutionsledere og medarbejdere
  • Servicebesøg på institutioner
  • Uddannelse i indkøbssystemet
  • Mails med OBS-punkter samt tips og tricks
  • Møder i tværgående lederfora.

Aftaleanvendelse og e-handel i fokus

Høj aftaleanvendelse og øget e-handel har været i fokus i kommunerne i mange år. 57 kommuner ud af 75 giver da også udtryk for, at der løbende følges op på udviklingen i aftaleanvendelse på tværs af kommunen, mens 61 kommuner angiver, at de følger udviklingen i brugen af e-handel. Og det er der god grund til.

Figur 1. Opfølgning på udviklingen i compliance og e-handel

Kilde: Undersøgelse om kommunernes arbejde med indkøb og udbud, 2020. N=75 (figur tv.), N=65 (figur th.)

Analyser af kommunernes indkøbsdata viser nemlig, at hvis en kommune blot øger sit køb på en aftale med 10 pct. – fx fra 50 pct. til 55 pct. – så vil en gennemsnitskommune i snit spare 100.000 kr. om året. Og potentialet er større, idet kommunerne hver især har flere hundrede indkøbsaftaler – nogle selvfølgelig større end andre. Indkøbsdata viser også, at kommunernes aftaleanvendelse varierer, hvilket peger på et potentiale for at øge anvendelsen yderligere.

Samtidig viser en kortlægning i Hjørring Kommune, at der kan hentes en besparelse i procesomkostninger svarende til 240 kr. pr. indkøb, hvis et indkøb foretages via kommunens e-handelssystem fremfor fysisk i butik. Lægges Hjørring Kommunes beregninger til grund, kan en gennemsnitskommune opnå effektiviseringer svarende til 1,2 mio. kr. ved at flytte 5 pct. af de køb, der foretages i butik til kommunens e-handelssystem.

Det fælleskommunale indkøbsdata peger på, at der er en positiv sammenhæng mellem det at opstille målbare målsætninger for e-handel og så den enkelte kommunes faktiske e-handelsgrad. Det taler for, at kommunerne bør sætte lokale mål for arbejdet med e-handel, hvis man vil understøtte, at gevinsterne forbundet med e-handel høstes.

Du kan få inspiration til arbejdet med at øge e-handlen i din kommune her.

Kontraktstyring skaber værdi i hele kontraktperioden

Det er først, når man løbende følger op på og aktivt styrer sine kontrakter, at man høster det fulde potentiale ved at indgå kontrakter med eksterne parter.

Dette til trods angiver 40 kommuner i undersøgelsen om kommunernes arbejde med indkøb og udbud, at man ikke indtil nu har haft systematisk fokus på kontraktstyring, men arbejder på det. Samtidig angiver syv kommuner, at man ikke har systematisk fokus på kontraktstyring. Undersøgelsen peger således på, at der fortsæt ligger et stort arbejde i at få kontraktstyring på dagsordenen på tværs af kommunerne med henblik på at høste de økonomiske og kvalitative gevinster, der er forbundet hermed.

Fredensborg Kommune er en af de kommuner, der aktivt har valgt at opprioritere arbejdet med kontraktstyring. På baggrund af en business case valgte man i 2016 at ansætte to årsværk i form af en contract manager og en controller. Business casen lagde til grund, at der kunne opnås gevinster svarende til 3 mio. kr. årligt og faktiske effektiviseringsgevinster på 2 mio. kr., når lønudgiften til de to årsværk blev indregnet. Udgangspunktet var således, at kontraktstyringsfunktionen skulle kunne tjene sin egen løn hjem og mere til.

I Fredensborg har man arbejdet med at skabe et billede af kommunens modenhed i forhold til kontraktstyring og arbejdet med at segmentere kommunens kontrakter i et antal kontrakttyper på baggrund af udvalgte kriterier. Indsatser i kontraktperioden er således tilrettelagt afhængig af den enkelte kontrakts karakteristika.

Du kan få inspiration til arbejdet med at styrke kontraktstyringen i din kommune her.

Mange lokale indkøbere kræver klare rammer for indkøbsarbejdet

Langt størstedelen af indkøbene i en kommune foretages decentralt. Dertil kommer, at indkøbene som oftest foretages af medarbejdere, der ikke har som kerneopgave at købe ind. Indkøb foretages typisk som led i at varetage kerneopgaven, hvad enten det er sagsbehandling på et fagområde eller pasning af børn på en daginstitution. En væsentlig forudsætning for at fortsætte professionaliseringen af kommunernes indkøb er, at indkøbsadfærden fortsat styrkes både centralt og decentralt. Det kan bl.a. gøres ved at skabe nogle rammer, der understøtter en bestemt indkøbsadfærd.

I undersøgelsen giver kommunerne eksempler på konkrete initiativer, der skal fremme en bestemt indkøbsadfærd på tværs af organisationen, herunder f.eks.:

  • Mulighed for at samle mindre ordre i en fælles indkøbskurv i e-handelssystemet
  • Leveringsgebyr ved ordre under et vist beløb
  • Minimumsordrestørrelse
  • Faste leveringsdage frem for dag-til-dag levering

Klare retningslinjer for, hvem der har kompetence til at købe ind, og hvordan man bedst kan organisere sig om indkøbsopgaven decentralt og i den enkelte forvaltning, er en anden vej til at understøtte en professionel indkøbsadfærd. På den måde vil det være tydeligt, hvem der skal vide noget om indkøbsopgaven og samtidig tydeligt, hvem der fra central hånd skal kommunikeres med om indkøbsarbejdet.

I 22 ud af 75 kommuner har man retningslinjer for, hvordan centre/kontorer/institutioner skal organisere sig om indkøbsopgaven. Retningslinjerne dækker bl.a. over:

  • Udpegning af primære indkøbere på institutionsniveau
  • Ledere udpeger én ansvarlig indkøber pr. institution/afdeling
  • Opfordring til at samle indkøb på få hænder

Handleplan skal sikre, at målsætninger i indkøbsstrategien opnås

De initiativer, der skal understøtte implementeringen af den fælleskommunale indkøbsstrategi, vil blive beskre­vet i en handleplan, som udgives i maj 2020. Handleplanen er relevant for ledere og medarbejdere i hele den kommunale organisation, da indkøbsstrategien er en strategi, der adresserer indkøb og indkøbsadfærd i hele kommunen.

I strategiperioden vil KL sammen med kommunerne arbejde på at udvikle værktøjer, anbefalinger og cases, der skal understøtte den fortsatte professionalisering af kommunernes indkøb, uafhængigt af hvor langt man er i arbejdet på indkøbsområdet ved strategiperiodens start.

Gode råd til at arbejde professionelt med indkøb

  • Skab et overblik over jeres forbrug – hvad købes ind, af hvem og hos hvilke leverandører
  • Identificer på baggrund af indkøbsdata, hvor en indsats vil have størst effekt, f.eks. hvor indkøbsvolumen er stor, aftaleanvendelsen er lav, eller hvor I har mange leverandører, der løser den samme opgave
  • Udpeg indkøbsansvarlige på de institutioner og i de kontorer/afdelinger, der køber mest ind
  • Klæd medarbejdere, der tilbagevendende står for at købe ind på til opgaven med afsæt i om der primært købes varer eller tjenesteydelser
  • Understøt at varekøb, hvor muligt foregår elektronisk via kommunens e-handelssystem
  • Lav en plan for, hvordan I vil følge op på jeres kontrakter ud fra den enkelte kontrakts karakteristika, herunder f.eks. kontraktsum, politisk bevågenhed, borgernære ydelser, kompleksitet i ydelsen mv.