Innovation i kommunen – brug indkøbsfolkene

Innovation er ikke kun noget der foregår internt i fagområderne eller på tværs af funktioner i kommunen. Innovation kan også hentes i det eksterne samspil med alle mulige parter uden for kommunens organisation, som f.eks. med leverandører.

Af Felix Dalker, Afdelingsleder, Holbæk Kommune. Den 5. april 2013.

Innovation er vigtig. Kommuner er nødsaget til at innovere både mere og hurtigere end tidligere. Først og fremmest fordi kommunernes økonomi fordrer dette. Men også fordi borgerne bliver mere krævende, og der stilles nye krav til serviceydelserne og processerne omkring dem. Dette behov har de fleste kommuner taget til sig, og forskellige initiativer er sat i gang.

Der er flere metoder og virkemidler i bestræbelserne på at styrke innovationen i kommunerne. En af de måske oversete metoder er udbuds- og indkøbsorganisationerne. I kommunerne har vi store leverandørbaser, som potentielt sidder inde med en masse viden og idéer, som der kunne drages nytte af. Hvis kommunerne i højere grad brugte deres indkøbs- og udbudskonsulenter til at grave nytænkende løsninger, idéer og planlægningsmodeller frem af leverandørbasen, kunne det vise sig at være et kæmpe rygstød til kommunernes innovation.

Et tættere samarbejde med strategisk vigtige leverandører vil bl.a. bidrage til forbedret kvalitet, hurtigere få nye produkter og ydelser frem til borgerne, reducere omkostninger til udvikling af nye løsninger, og optimering af arbejdsgangene. Organisatorisk vil kommunerne kunne opnå læring fra specialiserede leverandører, adgang til andre kompetencer, adgang til ny teknologi/processer og meget andet.

Mange af de kompetencer, der kræves for at løfte innovation og nytænkning ud af leverandørerne samt skabe de aftalemæssige rammer for et samarbejde, eksisterer allerede i indkøbs- og udbudsafdelingerne. Erfaring med at koordinere og drive tværorganisatoriske samarbejder, samarbejde på tværs af funktioner og fagskel, dokumentation og resultatstyring, kendskab til leverandørstrategier samt implementering af politiske målsætninger til samarbejdet med eksterne parter.

Sat på spidsen handler det grundlæggende om at bevæge sig væk fra mere eller mindre lukkede kredsløb, hvor holdningen er ”at vi ved bedst selv og hvad vores borgere ønsker”. Kommunerne ville vinde meget, hvis der blev satset endnu mere på en åben tilgang, hvor flere hoveder skaber muligheder og nye potentialer på tværs af organisatoriske mure. Dette handler ikke om udbudsjura, men om paratheden til at benytte disse muligheder. Mere end 1/3-del af kommunernes driftsudgifter vedrører eksterne leverancer, som igen påvirker de interne dele af kommunernes værdikæder. Heldigvis er de kulturelle barrierer under nedbrydning, men det kræver også en løbende organisatorisk tilpasning. Struktur følger strategi – ikke omvendt.

Kommuner, som evner at flytte kulturen fra at skulle ”eje” innovationskraften til at forfølge evnen til at styre og udnytte kompetencerne i deres omgivelser, vil være et skridt foran. Fremtidens kommuner vil gøre deres organisationer meget mere fleksible. Dette forudsætter, at strategisk indkøb angribes seriøst og er et centralt fokuspunkt i kommunernes topledelse.