Fagligheden vigtig for kontraktstyring i Holstebro

I Holstebro har det at bevare høj faglighed og de bedste kompetencer været afgørende for kontraktstyringsmodellen på Vej- og Park området. Den er derfor lagt an på stor volumen i de udliciterede opgaver, og et leverandørsamarbejde baseret på dialog frem for kontrol.

Af Annemette Schultz Jørgensen, SistersInk. Artiklen er publiceret den 4. maj 2011.

Som kommune i et område med få udbydere på vej- og parkområdet, kan det som bekendt være en udfordring at fastholde de dygtigste medarbejdere, og derfor en høj kvalitet i opgaveløsningen. Da Holstebro Kommune for mere end ti år siden skulle udlicitere de første opgaver på Vej og Parkområdet stod ønsket om høj faglighed, derfor højt på dagsordenen for den nye kontraktstyringsmodel.

”Baggrunden for den kontraktstyringsmodel, som vi har i dag, skal hentes tilbage i vores allerførste diskussioner, da vi for mere end ti år siden skulle til at udbyde dele af vores vejvæsen. For vi fandt ud af, at hvis vi, som så mange andre kommuner, kun udbud delområder og altså splittede det, der hidtil havde været en samlet medarbejdergruppe op, så ville trivslen falde,” fortæller Poul Munk-Poulsen, der før kommunalreformen var afdelingschef for Park- og vejområdet, og nu fungerer som afdelingschef for stabsafdelingen Information og Service i Teknik og Miljø ved Holstebro Kommune.

Medarbejdere ville blive sammen for en hver pris
Han fortæller, at vej- og parkmedarbejderne på et indledende seminar klart gav udtryk for, de for så vidt var ligeglade med, hvem de var ansat af. Altså en privat eller offentlig arbejdsgiver. Det vigtigste for dem var til gengæld at bevare de sociale relationer til hinanden, ligesom de også ville sikre en variation i de daglige opgaver. Og derfor gav de udtryk for, at de ikke ville splittes op.

”Dermed stod det klart, at hvis vi skulle sikre en høj faglighed i opgaverne, måtte vi skabe et godt arbejdsmiljø, der kunne fastholde de dygtige folk. Og det handlede om at prioritere at bevare de sociale relationer,” siger han og forklarer, at

kommunen derfor dengang besluttede at skulle man udlicitere, måtte det gælde hele vej- og parkområdet. Man ville nemlig ikke risikere at skabe dårlig trivsel og dermed se dygtige medarbejdere forsvinde. Den prioritering har man ifølge Munk-Poulsen senere fået bekræftet i forbindelse med et nyt udbud i 2010, hvor medarbejderne igen gav udtryk for, at de sociale relationer og helheden i arbejdsopgaverne betød mere for dem, end navnet på arbejdsgiveren.

Vigtigt med kompetente entreprenør
Poul Munk-Poulsen forklarer derudover, at et andet hensyn har været, at man også ville sikre sig, at store entreprenører med brede faglige kompetencer ville kunne byde på opgaverne.

”Vi befinder os i et område af Danmark uden mange store anlægsgartnerfirmaer. Men vi ville gerne sikre os, at de firmaer, der kunne få opgaven, kunne løfte den med en høj kvalitet, så vi heller ikke selv skulle bruge meget tid på at kontrollere. Det krævede en stor volumen i opgaverne, så de helt store firmaer også ville være interesserede. Og af samme grund besluttede vi kun lave et samlet udbud af opgaven,” siger han og fortæller videre, at man fra kommunen samtidig også ville undgå at agere tovholder mellem flere delentrepriser.

”Med mange delentrepriser har man jo som kommune meget arbejde forbundet med at koordinere opgaverne og grænsefladerne mellem underentreprenørerne. Den opgave ville vi gerne spare os selv for i tid og ressourcer. Når vi, som nu, kun udbyder en stor opgave, er det derimod leverandøren, der har ansvaret for at koordinere de forskellige delområder,” siger han. Poul Munk-Poulsen erkender dog at en samlet entreprise samtidig betyder, at kommunen ikke kan trække de billigste delopgaver ud, for at udbyde dem særskilt, og dermed spare penge på de områder, der almindeligvis koster mindst. Til gengæld vurderer Poul Munk-Poulsen, at kommunen sparer mindst lige så meget på stordiftsfordele, der omfatter alle arealer. Og desuden ved, at kommunen ikke skal agere koordinator mellem delentreprenørerne.

Dialog frem for kontrol
Endelig har et tredje vigtigt princip været at etablere en samarbejdsmodel mellem kommunen og den vindende leverandør, der i så høj grad som muligt kunne basere sig på dialog frem for kontrol.

”Vi har bevidst haft et mål om at etablere en samarbejdsform, der hviler på en udpræget grad af tillid. For det tror vi, at der kommer mest ud af for begge parter. Derfor giver vi også entreprenøren stor metodefrihed og vide handlemuligheder i kontrakten til at løse opgaven, som han selv vurderer, at det er mest fornuftig. Der findes af samme grund heller ikke særligt udførlige kravspecifikationer i kontrakten, og vi bruger heller ikke særlig meget tid på at eftertjekke og udføre kontroller. For det vil vi af princip ikke,” fortæller Poul Munk-Poulsen og forklarer, at man har anvendt en partneringmodel som samarbejdsform.

Samarbejdet bygger på partnering
Mere konkret er samarbejdet organiseret omkring en fælles styregruppe med deltagelse fra chefniveau fra begge parter. Gruppen mødes en gang i kvartalet, og drøfter eventuelle overordnede ændringer og mulige besparelser igennem. Derudover afholdes der en gang om måneden driftsmøder mellem de to parter i kontrakten, hvor mødereferatet fungerer som primær kvalitetskontrol.

”Vi laver selvfølgelig også stikprøvekontroller, men derudover kontrollerer vi meget lidt. Vi vil gå meget langt for at basere samarbejdet på dialog frem for kontrol og har lagt op til, at de uenigheder der måtte være, helst skal kunne løses af entreprenørens eget markpersonale og vores bestillere. Det sparer os for tid og ressourcer, men giver også et langt bedre grundlag for et godt samarbejde,” forklarer han.

I partneringaftalen findes der derudover både en bonus- og bodsordning. Bonusordningen giver entreprenøren mulighed for at opnå et par procent af årets samlede omsætning, hvis der optjenes tilstrækkeligt mange point, som uddeles på samtlige byggemøder, hvor hver part udfylder et tilfredshedsskema. Bodsordningen går ud på, at hver fejl eller mangel koster 3000 kroner i straf, men udløses først ved 10 fejl. Og den har ifølge Poul Munk Poulsen endnu aldrig været brugt.

Give and take for begge parter
”Hele kongstanken bag vores kontraktstyringmodel er åbenhed og dialog. Vi tror på, at der kommer det bedste samarbejde ud af, at være villig til både at give og tage lidt. Derfor har vi også valgt partneringmodellen, som giver mulighed for fleksibilitet for begge parter,” siger han og fortæller, at partneringsamarbejdet nemlig på den ene side giver kommunen mulighed for at stille nogle udviklingskrav, som entreprenøren skal leve op til. Men på den anden side også betyder, at kommunen og entreprenøren igennem kontraktperioden løbende kan forbedre og justere på opgaven, når der viser sig at skulle opstå behov for det.

”Vi har eksempelvis sammensat opgaven sådan, at entreprenøren kan holde sig beskæftiget hele året. Almindeligvis er der jo mest arbejde på vej- og parkområdet om sommeren, men vi har også lagt opgaver ind i udbuddet, der foregår om vinteren. På den måde kan entreprenøren tilbyde sine ansatte helårsbeskæftigelse og det ved vi jo, er et klart plus,” siger han. Samtidig har entreprenøren med samarbejdsmodellen også mulighed for at bede om lov til at flytte lidt rundt på opgaverne, hvis andre mere presserende opgaver for andre kunder, skulle vise sig.

”Vi vil jo gerne have en dygtig og kompetent entreprenør til at løse opgaven, og det kræver noget fleksibilitet af os. Derfor er vi også villige til at flytte lidt rundt på opgaverne, hvis der skulle blive behov for det. På den måde sikrer vi, at entreprenøren kan drive en sund og god forretning, men også at han kan få den variation i opgaverne, som gør det lettere for ham at tiltrække og fastholde gode folk. Og det er jo også i vores interesse. Det handler derfor om at give og tage fra begge parter,” slutter han.